Wat de zorg kan leren van... kaizen

Deze blog is geschreven door Joris Arts.

Met Daan Rijk, eigenaar van Rijk in Advies en Johan Middendorp, Lead kredietproces en -product bij BNG Bank had ik onlangs een mooi gesprek over Kaizen. De Japanse filosofie van continu verbeteren waar zij allebei fan van zijn. Geen groot verandermodel, maar juist kleine, concrete stappen om te verbeteren. Kaizen betekent letterlijk verandering (kai) ten goede (zen). En dat heeft het meeste impact dáár waar het werk gebeurt: op de werkvloer.

Kaizen komt uit Japan en is beroemd geworden door bedrijven als Toyota en Scania waar ik eerder al blogs over schreef. Het is geen project, maar een manier van denken en doen. Centraal staat de overtuiging dat elke medewerker, elke dag, een beetje verbetering kan aanbrengen in het werk. Niet omdat het moet van ‘bovenaf’, maar omdat het werk dan makkelijker, beter of leuker wordt. Het begint altijd met het formuleren van een probleem en dat is meteen het moeilijkste onderdeel. Want in plaats van meteen in oplossingen te duiken, vraagt Kaizen om eerst heel precies te beschrijven wat het probleem is, waarom het een probleem is en welke impact het heeft. Met feiten, cijfers en vooral input van de mensen die het werk doen.

Pas als dat écht scherp is, ga je samen met het team de grondoorzaken achterhalen. Waarom gaat het mis? En waarom gaat dat dan mis? En waarom de stap dáárvoor dan weer? Door vijf keer ‘waarom’ te vragen, kom je tot de kern. Daarna kies je met het team een paar simpele, haalbare oplossingen en voer je die uit. Geen eindeloze vergaderingen, maar gewoon aan de slag. Vaak worden die oplossingen meteen zichtbaar op de werkvloer: minder fouten, minder frustratie, meer plezier. Uitgangspunt is dat elke medewerker gezien wordt als dé expert in zijn of haar eigen werk. Niet de manager, maar de medewerker signaleert hoe het beter kan. Die houding vraagt lef én vertrouwen. Maar het loont.

Daan vertelde over een handelsorganisatie waar levering-stops een groot probleem waren. Niemand kon eenduidig zeggen waarom dit gebeurde. Afdelingen legden de oorzaak veelal bij de ander neer, wat ten koste ging van het werkplezier van de werknemers. Pas toen ze met de mensen van de werkvloer gingen praten, bleek het te komen door onbetaalde facturen. En die facturen bleven weer liggen door drie simpele oorzaken: onduidelijke mailboxstructuren, gebrek aan kennis, en een onlogische workflow. Oplossing? Een nieuw e-mailadres, een slimme factuurwijzer en betere instructie. Resultaat? Geen levering-stops meer én meer werkplezier. Met minimale veranderingen.

Een ander voorbeeld ging over een distributiecentrum dat merkte dat pakketten soms naar de verkeerde laaddocks gingen, waardoor vrachtwagens te laat vertrokken. Een magazijnmedewerker stelde voor om naast de barcode ook een felgekleurd zone-symbool op elk pakket te plakken. Dat maakte het in één oogopslag duidelijk waar het pakket heen moest, zonder de scanner te gebruiken. Kosten: een paar rollen stickers per maand. Het resultaat: foutmarges daalden met 80%, laadtijden werden korter en chauffeurs vertrokken vrijwel altijd op tijd.

En de zorg dan?

Ook in de zorg zijn zulke voorbeelden legio. Neem iets simpels als: ‘Ik krijg mijn werk niet af.’ Vraag dóór. Waarom niet? Omdat ik steeds mijn spullen kwijt ben. Waarom dan? Omdat de voorraadkast een chaos is. Waarom? Omdat niemand zich eigenaar voelt. Voor je het weet, heb je zicht op het echte probleem: niet de medewerker, maar het systeem. En dat kun je verbeteren. Denk aan stickerrondes, schaduwborden of looproutes. Als je met het team de oorzaken goed onderzoekt, ontstaan vaak verrassend praktische oplossingen.

Ik las een ander mooi voorbeeld over een ziekenhuis waar klachten waren over de snelheid van het rapporteren van bloeduitslagen. Toen men hier indook kwam men er achter dat de monsters pas heel laat naar het lab gingen. Waarom? Omdat de koerier niet eerder kwam. Navraag leerde dat het routeschema van de koerier zo was gemaakt, omdat ooit één afdeling dat zo had aangevraagd. En die afdeling bestond inmiddels niet meer! De route van de koerier werd herzien en de uitslagen zijn nu uren eerder beschikbaar.

Wat Kaizen krachtig maakt, is dat het mensen deelgenoot maakt. Ze bedenken zelf de oplossing en voeren die uit. Dat voelt als iets van henzelf. Het is het IKEA-effect: als je zelf actief onderdeel bent van de oplossing, waardeer je die oplossing meer. In een wereld waar openstaande vacatures, verloop en werkdruk dagelijks nieuws zijn, ligt daar een kans. Niet meer protocollen, maar meer eigenaarschap.

Let op, het is geen wondermiddel en kan soms te oppervlakkig zijn, maar door gewoon te beginnen en de effecten te evalueren kun je echt mooie dingen bereiken. Het mooiste? Je hoeft er geen consultancyclub voor in te huren. Gewoon: opstaan, naar de werkvloer lopen, vragen stellen en luisteren. Écht luisteren naar de meest impactvolle mensen van de organisatie: de mensen op de werkvloer. Die hebben de beste ideeën!

Veel dank aan Daan Rijk, eigenaar van Rijk in Advies en Johan Middendorp, Lead kredietproces en -product bij BNG Bank voor het mooie gesprek!

Benieuwd naar nog meer voorbeelden en wilt u ook zelf aan de slag gaan met het leren van andere sectoren? Bestel dan mijn boek ‘Wat de zorg kan leren van … - 46 eyeopeners uit andere sectoren’ via deze link.