Wat de zorg kan leren van... Airbus

Deze blog is geschreven door Joris Arts.

Twee weken geleden bracht ik tijdens onze InnovatietripNL met nog 34 enthousiaste zorgcollega’s een bezoek aan Airbus in Bremen. Een indrukwekkende ervaring. Terwijl we tussen de enorme vliegtuigonderdelen liepen, hoorde ik hoe Airbus zijn vliegtuigen bouwt. En eerlijk gezegd dacht ik meerdere keren: waarom maken ze het zichzelf zo ingewikkeld?

De vleugels worden op een andere plek gebouwd dan de romp. Onderdelen komen uit verschillende Europese landen. Vervolgens worden deze met speciaal hiervoor gebouwde Airbus Beluga transportvliegtuigen door Europa gevlogen, om uiteindelijk ergens anders in elkaar te worden gezet.

Op het eerste gezicht lijkt dat niet bepaald een toonbeeld van efficiëntie. Maar juist daarin schuilt een interessante les.

Airbus ontstond eind jaren zestig als een Europees antwoord op de dominantie van Amerikaanse vliegtuigbouwers zoals Boeing, McDonnell Douglas en Lockheed. Geen enkel Europees land was groot genoeg om zelfstandig de concurrentie aan te gaan. Daarom besloten verschillende landen hun krachten te bundelen. Dat betekende automatisch dat kennis, productie en expertise verspreid raakten over Europa. Duitsland ontwikkelde bepaalde specialismen, Frankrijk andere, Spanje weer andere. In plaats van alles op één plek te concentreren, koos Airbus ervoor om gebruik te maken van de beste kennis die op verschillende locaties aanwezig was.

Dat lijkt omslachtig. Waarom niet gewoon één enorme fabriek bouwen? Het antwoord dat we tijdens de rondleiding kregen, vond ik fascinerend: omdat talent niet op één plek zit.

Wanneer Airbus alle activiteiten naar één locatie zou verplaatsen, zouden ze een groot deel van hun vakmensen, kennis en ervaring verliezen. De organisatie is dus niet ingericht rondom logistiek gemak, maar rondom expertise.

Die ogenschijnlijke inefficiëntie zie je op een andere manier ook terug bij de beroemde Airbus Beluga’s. Deze opvallende transportvliegtuigen vliegen dagelijks enorme vliegtuigonderdelen door Europa. Omdat er per vlucht maar één paar vleugels in de Beluga past, lijkt dat op het eerste gezicht heel inefficiënt. En daarnaast ook veel kostbaarder dan vervoer via de weg of het water. Totdat je beseft wat er eigenlijk vervoerd wordt. Een vliegtuigonderdeel vertegenwoordigt namelijk een enorme waarde. De kosten van een extra dag onderweg zijn veel hoger dan de kosten van een Beluga-vlucht. Wat lokaal inefficiënt lijkt, blijkt op systeemniveau juist heel logisch.

Tijdens het bezoek realiseerde ik me dat Airbus voortdurend kiest voor wat optimaal is voor het totale systeem, zelfs als dat lokaal minder efficiënt lijkt. En precies daar worstelen wij in de zorg mee. Want ook in de zorg richten we ons vaak op wat goed is voor onze eigen organisatie, terwijl dat niet altijd hetzelfde is als wat goed is voor het totale zorgsysteem. Elke organisatie wil haar eigen expertise behouden. Haar eigen innovaties ontwikkelen. En het liefst ook zelf de regie houden. Dat voelt efficiënt. Iedereen dicht bij huis. Alles onder één dak.

Maar is dat ook werkelijk optimaal? Airbus laat zien dat er een verschil bestaat tussen het optimaliseren van een individuele organisatie en het optimaliseren van het totale systeem. Soms vraagt vooruitgang juist om specialisatie. Om samenwerking. Om accepteren dat niet alles binnen de eigen muren hoeft plaats te vinden.

Dat is denk ik de belangrijkste les van Airbus. Niet alles wat ingewikkeld lijkt, is inefficiënt. En niet alles wat efficiënt lijkt, levert uiteindelijk de beste uitkomst op.

Misschien moeten we in de zorg wat minder optimaliseren voor onze eigen organisatie en wat meer voor het geheel.

Een keer met eigen ogen in andere sectoren gaan kijken? Kom dan met ons mee op InnovatietripNL. Kijk voor aankomende trips en het aangeven van belangstelling op onze vernieuwde website: www.innovatietrip.nl