Succesvol innoveren door het minimaliseren van risico’s

Innoveren in de zorg is een complex proces waar je veel en vaak onverwachte valkuilen moet omzeilen om tot een succesvolle marktintroductie te komen. Ondanks de velen methoden, zoals de Lean Startup methodiek, duurt het nog steeds erg lang! Kan dit niet anders? Jan Verdonk stelde zichzelf deze vraag en ging op onderzoek uit. 

Zorginnovatie in de praktijk

Onlangs las ik dit artikel in de Volkskrant: De man die zijn eigen diabetespomp ontwierp https://www.volkskrant.nl/kijkverder/v/2019/robin-koops-ontwierp-kunstmatige-alvleesklier-voor-diabetici/

Allereerst mijn felicitaties aan de heer Koops voor zijn doorzettingsvermogen en met het mooie resultaat. Maar het heeft wel 17 jaar geduurd voordat het product, dat een flinke verlichting gaat bieden aan de gebruikers, op de markt is geïntroduceerd. Natuurlijk is zorgvuldigheid gewenst als het om de zorg van mensen gaat en natuurlijk ken ik de heer Koops niet persoonlijk en kan dus slecht beoordelen of we hier spreken over een aimabele, coöperatieve man die veel tegenwerking ondervond of een norse eigenzinnige hork die door zijn houding het traject heeft vertraagd. Maar 17 jaar?   

Versnellen van innovaties door Lean Startup

Ook Robin Koops heeft ooit de handschoen opgenomen om een feit te veranderen in een kans op verbetering. Kijkend naar de mogelijkheden die hij had ontdekt, is hij stug blijven geloven in zijn idee en met succes. Ik kan me voorstellen dat hij, ondanks de misschien barre tocht die hij heeft afgelegd, op dit moment tevreden terugkijkt. Zijn missie is (bijna) geslaagd.

Een investeerder of het nu een informal investor, bank, consortium of accelerator betreft zal hier toch anders naar kijken. De belofte dat je na bijv. 20 jaar je investering gaat terugverdienen zal weinigen als muziek in de oren klinken. De introductie van de Lean Startup methodiek werd door deze partijen dan ook omarmt. Het innovatieproces werd danig versneld onder meer door de mening van de gebruiker is al in een vroeg stadium te incorpereren. Grondlegger van de Lean Startup methodiek Blank (2006) en zijn discipel Ries (2011) zijn er helder over. Door de gebruiker in een vroeg stadium te betrekken wordt snel duidelijk welke waarde de innovatie kan toevoegen. Maar is waarde die wordt toegevoegd hetzelfde als toegevoegde waarde? En hoe verhoudt toegevoegde waarde zich tot begrippen als klantwaarde en gebruikswaarde? Een verduidelijking.

Toegevoegde waarde vs klantwaarde

Het begrip toegevoegde waarde wordt zowel in economische (waarde toevoegen na bewerking), financiële (bijv. BTW) als marketingtechnische zin gebruikt. Ries schrijft in zijn boek “The Lean Startup” over added value en dit sluit het best aan bij de definitie van toegevoegde waarde zoals die door marketeers wordt gebruikt.

Toegevoegde waarde is het toevoegen van elementen die het product of de dienst meer attractief maken voor de consument (vertaald uit Collins English Dictionary).

Het begrip klantwaarde kent beide zijden van de medaille. Enerzijds wordt gesproken over het rendement van de klant voor het bedrijf. In deze kies ik echter voor de definitie waarbij het perspectief van de klant centraal staat.

Klantwaarde is de waargenomen waarde van een product of dienst voor de klant. Het is de som van de voordelen die de klant ervaart min de investeringen die de klant hiervoor moet maken (naar Verhage: Grondslagen van Marketing).

Samenvattend zijn er 2 zaken die opvallen. Allereerst de wirwar aan definities voor hetzelfde begrip. De context waarbinnen de termen toegevoegde waarde en klantwaarde wordt gebruikt moet voor zender en ontvanger helder zijn om spraakverwarring te voorkomen. Daarnaast verschilt het perspectief dus. Bij toegevoegde waarde wordt er waardencreatie beoogt terwijl deze bij klant-waarde wordt ervaren. Het betrekken van de gebruiker bij de innovatie lijkt inderdaad een slimme zet. De beoogde waarde kan al in een vroeg stadium worden getoetst aan de waargenomen waarde.   

Klantwaarde vs gebruikswaarde

Omdat klantwaarde de waargenomen waarde is, is het relevant om na te gaan op welke wijze de klant beoordeelt. De klantwaarde mix (Kemperman en van Engelen, "Operationalizing the customer value concept” 1999) kan ons daarbij helpen. De klantwaarde mix onderscheidt 3 criteria waarop de gebruiker zijn waarneming baseert.

1.     De inspanningen of total cost of ownership: de integrale monetaire en niet-monetaire kosten die gemoeid zijn met het verwerven en gebruiken van het product. Naast de aanschafkosten en de kosten van gebruik gaat het hier bijvoorbeeld ook over zoekkosten, wachttijd, gebruiksproblemen en in zorgtrajecten bijv. het aanvragen van indicaties;

2.     De voordelen of gebruikswaarde: de functionaliteit van het product zelf alsmede hoe deze wordt geleverd;

3.     De risico’s of symbolische waarde: de opvattingen en gevoelens over het product en over de onderneming zoals die leven bij de klant. Denk hierbij aan garanties indien het product stuk gaat maar ook hoe de maatschappij aankijkt tegen E-Health in relatie tot het misbruik, bijv. hacken van gegevens.

Gebruikswaarde is dus slechts één onderdeel van de waargenomen waarde door de gebruiker. De total cost of ownership en de risico’s of symbolische waarde zijn evenzeer van belang.  

De Dressbuddy SHAPE  \* MERGEFORMAT

De Dressbuddy is een hulpmiddel om steunkousen aan en uit te trekken. Voortaan geen thuiszorg-medewerkster die 2x daags langskomt om te helpen en daarmee tegelijk bepaalt dat je sociale leven begint cq eindigt. Kortom een goed initiatief om kosten te besparen en de leefsituatie van de gebruiker te verbeteren. De voordelen zijn bekend. Wel duur in verhouding tot de concurrerende hulpmiddelen maar door specialisten gezien als beste in de markt. Ook de opoffering is duidelijk.

Terwijl de Dressbuddy in Denemarken de marktleider is, verloopt de marktintroductie in Nederland moeizaam. Na het uitvoeren van diverse analyses blijken er hiervoor 2 belangrijke redenen te zijn.
Allereerst het bekostigingssysteem. De aan- en uittrekhulpmiddelen zijn declarabel in het kader van de Zorgverzekeringswet. Elke verzekeraar hanteert echter andere criteria voor het vaststellen van de noodzaak en hoogte van de vergoeding. Een risico dus. Bovendien vindt er (nog) geen actieve sturing voor het soort hulp plaats door de verzekeraar. De gebruiker bepaalt zelf of er gebruik gemaakt wordt van het hulpmiddel of de “warme handjes” van de thuiszorg. Maar het wachten op de thuiszorgmedewerkster is toch erg vervelend hoor ik u denken. Nu, daar blijkt met name de oudere gebruiker totaal anders over te denken. Het 2x daags sociale contact heeft zoveel impact op hen, men kijkt ernaar uit, dat dit bezoek de keuze in grote mate bepaald. Nog een risico dus.

De upside en downside van innovaties

Elke innovator is gericht op de mogelijkheden, verbeteringen waar de innovatie voor staat. De voordelen die het de gebruiker gaat bieden. Of om het in Amerikaanse termen te verwoorden: the upside of innovations. Het toetsen van gebruikswaarde speelt hierop in, werkt enthousiasmerend en is bovendien in de praktijk het gemakkelijkst mits je de juiste vragen stelt.

Elke upside heeft echter ook een downside: de risico’s waaraan de gebruiker zich voelt blootgesteld en de opofferingen (geld, inspanning) die hij of zij zich moet getroosten om van de innovatie gebruik te maken. Het is niet sexy om over deze downside het gesprek te voeren. Ongemakkelijk en lastig. Zelfs de meest behoudende partij in het geheel, de investeerder, lijkt hierin mee te gaan. Maar of dit zo verstandig is? De downside wordt in een businessplan te vaak weggemoffeld onder een deken van plussen en hoop. De prijs wordt nog belicht maar het beeld vervaagt al voor de niet monetaire kosten. De risico’s worden genoemd maar onder het adagium dat die toch zelden te beïnvloeden zijn. Bedenk daarbij echter dat innovatie vernieuwen betekent en vraagt om een verandering, en dus verlies van het bestaande, bij de gebruiker. In de zorg wordt bovendien samenwerking als een van de cruciale factoren voor slagen gezien. Reden te over om die risico’s een veel meer centrale plaats in te laten nemen in elk businessplan.  

De-risking the downside of het minimaliseren van risico’s

Veel innovaties mislukken. Een wetmatigheid die hoort bij de discipline en voor investeerders een hersenkraker. Wanneer doe je het goed? Belangrijk hierbij is om zo snel mogelijk te inventariseren waar obstakels liggen en welke impact die hebben. Het gebruik van kennis op het vlak van risk management en compliance zou in mijn ogen prima gebruikt kunnen worden om het innovatieproces effectiever en efficiënter te maken. Door de risico’s en opofferingen, identiek aan het gebruiksgemak, al in een vroeg stadium in beeld te brengen en na te gaan welke preventieve maatregelen er kunnen worden genomen. Als een doorontwikkeling of uitbreiding van de methodieken, zoals Lean Startup, die momenteel worden gebruikt. De angst dat een dergelijke uitbreiding de doorlooptijd negatief zal beïnvloeden, is veelgehoord. Een goede risico-analyse zal echter in het verloop van het innovatieproces zijn waarde bewijzen en in een later stadium eerder voor een versnelling dan vertraging zorgen. Bovendien lijkt het me voor elke investeerder interessant om bij het aangaan van de investering een zo breed mogelijk beeld te hebben van de mogelijke risico’s en de wijze waarop deze gemanaged kunnen worden.  

Jan Verdonk is als partner verbonden aan adviesbureau Dispicio en is al meer dan 22 jaar energiek bezig om innovatietrajecten voor de klant te verbeteren.